מתכון לסדנת אסטרטגיה שנתית

חברות רבות עושות תהליך של בחירת כיוון אסטרטגי (או הוספת כיוונים חדשים) פעם בשנה, בדרך כלל לקראת תחילת ההכנה של התוכנית השנתית. אחרות עושות את זה כשהן מגיעות לצומת, או לתחושת מיצוי של הצמיחה בשוק העיקרי. ולפעמים זה נדרש בגלל משבר שדורש הערכות מחדש.

בחברות גדולות זה התפקיד של מחלקת אסטרטגיה, או שמזמינים עבודה מקיפה מחברת יעוץ. בחברות קטנות ובינוניות כולם עם ״הידיים בבצק״, וברור שהתהליך צריך להיות פנימי ותכליתי.

לתהליך יש שתי מטרות חשובות:

1. בחירת כיוון אסטרטגי נכון המתאים ליכולות החברה וההזדמנויות בשוק

2. רתימת בעלי העניין למהלך, כשותפים להחלטה בכדי להבטיח ישום מוצלח (ושמישהו כבר ימצא תרגום טוב ל Stakeholders…)

המטרות הללו אינן נפרדות, כי מהלכים אסטרטגיים לא ניתן לבחור באופן רציונלי טהור - אי אפשר להשוות כיוון טוב ובטוח מול כיוון מדהים אך מסוכן מבלי להתיחס להעדפות הסיכון של בעלי העניין. אי אפשר להשוות בין מהלך שיניב תוצאות בטווח הקצר למהלך גדול יותר שיבשיל עוד עשור בלי להתייחס לאופק שבעלי העניין פועלים בו.

לכן, רתימת בעלי העניין היא חלק משמעותי מהיותו של כיוון נכון לחברה, והשגת שתי המטרות צריכה להעשות יד ביד.

התהליך בנוי על 3 שלבים נפרדים: ישור קו שמכנס את כולם לאותו בסיס מידע ומטרות, רעיונות שפותח לכיוונים ומרחיב אפשרויות, ותהליך החלטות שמכנס חזרה להסכמה על המהלכים הנבחרים.

בכל חלק הגדרת משך הזמן, המשתתפים המדוייקים והאופן שבו נכון להתנהל שונים במקצת, אבל אני ארשה לעצמי לומר שבתהליך ״ממוצע״, שמתאים לחברה קטנה עד בינונית, כל חלק לוקח כחצי יום.

כמובן שטוב לעשות את זה מחוץ למשרד, ובזמן שבו כולם יכולים להתפנות מהשוטף ולהיות נוכחים, ושיהיו גם חברי הדירקטוריון, המנכ״ל וההנהלה, וגם עובדים ומנהלים בכירים (5-20 איש זה סביר).

מומלץ שהתהליך יובל על ידי מנחה מקצועי (מודרטור), אך אפרט לגבי זה בסוף.

חלק ראשון - יישור קו

ב״מתכון״ הזה אנחנו מניחים שהכוונה של היום היא לא לשנות באופן מהותי את החזון והמטרות של הארגון (זה מתכון אחר…) אלא לגבש תוכנית אסטרטגית למימושו בשנה הקרובה.

לכל אחד בארגון יש זוית חלקית על החברה ועל השוק ומטרת השלב הראשון הוא ליישר קו בין הנוכחים ולהכניס לתוך הדיון מידע מהותי חדש. כהכנה לחלק זה כדאי למפות את המידע הנדרש ולחלק בין המשתתפים מראש אחריות לחקור, לעבד ולהציג לפורום הבט מסוים.

ההבטים שבדרך כלל כדאי להציג הם:

1. ניתוח השנה האחרונה - נתונים, מה עשינו, איפה הצלחנו ואיפה נכשלנו (ולמה). למשל נתוני מכירות וביצועים, ניתוח פלחי שוק ולקוחות, עמידה בתקציבים, יוזמות אסטרטגיות ותוצאותיהן.

2. ניתוח מגמות בשוק - מה משתנה בשוק, מה קורה ללקוחות שלנו, מה הצרכים שעולים או יורדים. אפשר להציג גם מגמות כלליות שיכולות להשפיע, ניתוחי אנליסטים וכו׳.

3. ניתוח מתחרים - מה הם עשו ומה הם מתכננים, איפה זה שם אותנו

4. שווקים חדשים - במידה וכבר יש דיבורים על התרחבות לשווקים חדשים כדאי להציג מידע ומגמות בכל אחד מהם.

במידה והחברה פעילה במספר תחומים, ורטיקלים או ארצות כדאי להתיחס לכל אחד בנפרד.

בתחילת היום חשוב כן להזכיר את החזון, המטרות, למה אנחנו כאן וכו׳ בכדי שישב לכולם בראש (ושיהיה ברור שלא זה לא לדיון).

בהמשך מציגים את ההבטים השונים. מה שחשוב בשלב הזה הוא לזכור שמטרתו היא רק ליישר קו. לא לנתח עד דוק, לא בהכרח להסכים, ולא לקבל החלטות. שאלות בחלק הזה יהיו רק שאלות הבהרה וסבב התיחסויות מהיר. כל מי שעולה לו רעיון על מה המידע המוצג אומר שאנחנו צריכים לעשות - שירשום בצד.

לקינוח אפשר לרכז יחד במבנה של SWOT את הסיכום של כלל ההבטים. זה יכול להיות כלי נח להתיחסות בהמשך.

חלק שני - רעיונות (ideation)

אפשר לעשות כחצי שני של היום (אחרי ארוחת הצהריים, אבל קלה…) או ביום נפרד אחרי שנתנו לאנשים לעכל את המידע ואולי להשלים חורים שהתגלו בהצגה (אבל לא רחוק מדי מחלק א׳).

שלב ראשון - הצפה: המטרה בתחילת חלק זה היא להציף את הרעיונות השונים של הצוות. כמו בסיעור מוחות, הדגש הוא על מינימום שיפוטיות ומינימום עיבוד של המידע בשלב הזה. כדאי לעשות סבב שבו כל אחד מעלה רעיון אחד ומסביר אותו בקצרה וריכוז של הרעיונות על לוח מחיק גדול. חוזרים על הסבב עד שכולם אמרו מה שיש להם (או שנגמר הזמן). בשלב זה אין התייחסויות לרעיונות, רק שאלות הבהרה אם צריך.

בשלב השני - ריכוז: מרכזים את הרעיונות לקבוצות בהתאם לנושא, לקהל יעד, לסוג ההשקעה הנדרש, לטווח הרלוונטי לתוצאות, כל פרמטר שיעזור לכם לצמצם את הרשימה או לאגד כמה רעיונות לכיוון אסטרטגי משולב.

זה שהרעיונות משתלבים כבר יוצר מספר אבות לרעיון, וכידוע להצלחה אבות רבים…

בשלב השלישי - התיחסות: מתייחסים לכיוונים שעלו. מכיון שאלו רעיונות וכיוונים שטרם נבחנו לעומק לא נדרשת התייחסות מלאה, אלא רק אבחנות לגבי המשמעויות של כל כיוון וטיעונים מרכזיים, בעד ונגד, משמעויות בגדול, איפה נהיה אם נלך לשם וכד׳.

לסיום, בוחרים את 5-10 הכיוונים הכי מבטיחים. הבחירה יכולה להיעשות בכמה דרכים אבל בסוף כל משתתף או קבוצת משתתפים צריכים לקחת אחריות על אחד מהכיוונים הנבחרים ולהכין אותו לגמר.

חלק שלישי - קבלת החלטות

כהכנה לחלק זה יש להכין תבנית של הצגת כיוון אסטרטגי, שתכלול את המידע שנדרש כדי לתאר אותו, להבין את המשמעויות שלו ולבחור בו (או לא). נקודות חשובות למשל הן:

• תיאור הכיוון, בהקשר של פעילויות החברה

• צפי ההכנסות החדשות שיביא (לאורך כמה שנים)

• ההשפעה על המיצוב ביחס למתחרים

• סיכויים וסיכונים להצלחה

• היקף ההשקעה והמשאבים השונים הנדרשים

• רמת הידע הקיימת בחברה (ומה צריך להוסיף)

ההכנה לא צריכה לכלול תכנון מפורט (אנחנו מחליטים על היעד, עדיין לא על הדרך להשיג אותו), אבל כן צריכה לתת תמונה ברורה על מה אנחנו מסכימים אם בוחרים בו.

כל כיוון מקבל זמן להצגה ודיון עמוק יותר, ושקף מרכז שמציג את כל הכיוונים בטבלה השוואתית יהיה הרקע לקבלת ההחלטות.

חברות קטנות בדרך כלל יבחרו כיוון אחד כדי לייצר פוקוס וריכוז מעט המשאבים שיש להן כדי להגיע לתוצאות. חברות גדולות יותר יכולות לבחור כמה כיוונים ולהפעיל צוותים נפרדים. חלק מהחברות יתחילו בהגדרת ״תקופת מבחן״ שבה עדיין לא מתחייבים על הכיוונים החדשים אלא משקיעים בניסויים ובאיסוף מידע ורק לאחר מכן מקבלים את ההחלטות.

תפקיד המנחה (מודרטור)

כן, מנכ״ל יכול להוביל תהליך כזה לבד, אבל עדיף מאוד לתת למישהו חיצוני להוביל את היום ולדאוג לתהליך, לדינמיקה בין האנשים ולשמירה על צורת הדיבור המתאימה לכל שלב. יש לזה כמה יתרונות:

1. המנכ״ל צריך להיות משתתף פעיל ולהתרכז בתוכן בלי לדאוג למסגרת. הוא לא צריך לאזן בין הרצון שלו להביע דעה ולהוביל והצורך לתת לאחרים מקום.

2. איכות התהליך - מודרטור חיצוני יכול להיות יותר ״חד״ עם האנשים, לשמור על המסגרת בלי להיתפס כמניפולטור, לקטוע הסתעפויות בלי להיתפס אינטרסנט.

3. תשומת לב לשיח - מודרטור טוב ידע לדאוג לכך שלכולם יהיה מקום, יזהה חריקות בשיח וידע להוביל לרתימה (כשכולם מפוקסים על התוכן).

כמובן שמודרטור טוב גם מביא ניסיון בתהליכים כאלו מחד, והבנה בשוק ובעסק של החברה מאידך.

שיהיה תהליך נפלא, ותזהרו מהבורקסים.